LES BASES DU CONTRÔLE DE GESTION

 

LES PRINCIPES ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION 

CONTRÔLE DE GESTION DES ENTREPRISES

Le contrôle de gestion d'une entreprise est une structure organisationnelle et fonctionnelle, qui s'appuie sur des principes fondamentaux de responsabilité de contrôlabilité et d'exhaustivité. La démarche du contrôle de gestion s'inscrit facilement dans le principe d'amélioration constante du cycle PDCA.

Le centre d'intérêt de cette démarche est basé sur le contrôle des coûts des revenus, des profits, de l'évaluation des performances de l'entreprise par le - ROI, B/A, EVA -. Ce dernier est plus répondu par les services de contrôle.

CONTROLE DE GESTION DANS LE CYCLE PDCA

EVA = bénéfice opérationnel - coût du capital (%) * actifs nets 

CENTRE DE RESPONSABILITE

Prix de cession interne (PCI) : 

C'est la valeur du bien à  laquelle est cédé entre deux entités d'une même entreprise, les objectifs ont un système de PCI qui en découle de la logique et de la décentralisation des pouvoirs : 

• Déléguer la prise de décision
• Préserver l'intérêt économique
• Mesurer la performance des centres de responsabilités

Choix des PCI se mesure par : 

La relation client / fournisseur (intégration, ou marché)

Logique d'intégration : unit l'approvisionnement en amont du processus et cède ses prestataires en aval, l'enjeu est la maîtrise des coûts et non générer des profits. Cette logique appelle 2 choix organisationnelles : 

1. Obligation de s'approvisionner en interne
2. Le fournisseur est au centre des coûts

Logique marché : ouverte au marché, l'entité est libre de s'approvisionner en interne ou sur un marché. Implique le choix d'organisation opposée : mise en concurrence sur le marché.

"Le même marché à la firme, de la firme vers le même marché retrouvé" (voir schéma) :  

La méthode de valorisation : 

Il s'agit de choisir entre une logique de coût et la référence au marché par la : 

• Valorisation des coûts standards : coûts standards variables et complets  
• Valorisation des prix du marché : couple fournisseur / client
• Gratuité des échanges internes : les prix de cession interne sont utilisés seulement s'il existe une relation client fournisseur, ou entre le service prestataire et les décisions du bénéficiaire. 
• Valorisation comptable ou réelle : l'adoption d'une valeur des échanges aux coûts réels peut relever d'un choix comptable judicieux, mais il ne s'agit pas à ce système d'entretenir un fonctionnement par centre de responsabilité.
• Logique mélangée (voir schéma) : 

• Le contrepoids à la logique du marché : 

Première alternative consiste à pratiquer des échanges en interne à un "quasi-prix de marché". 

Deux cas de figures : si le prix du marché est juste on pratique des échanges internes à une valeur peu inferieur à ce prix afin d'inciter à l'approvisionnement en interne. Si le prix du marché est faussé, une mesure de sortie de fournisseur peut considérer à bloquer l'approvisionnent en interne. (voir schéma)

Contrôle des structures organisationnelles (processus) se répartie sous deux formes : 

Gérer les processus (microprocessus, opérationnel, stratégique), gérer le projet. 

Le contrôle du processus se base sur le responsable les objectifs et le système de mesure des performances.

Pilotage des performances : 

La démarche OVAR

STRUCTURE ET FORME OBJECTIFS ET VAR D'ACTION

Les étapes de la demande de VAR : 

    A- Grille d'objectif var d'action : 

• Analyse stratégique au niveau du DG
• Détermination des VAR d'action de l'entreprise
• Test de cohérence : grille variable d'action / objectifs.

    B- Responsabilités : 

• Analyse de la délégation, attribution des responsabilités
• Grilles de niveaux (N-1)
• L'analyse de la délégation et emboîtement de la démarche OVAR est généralement mise en œuvre dans le cadre organisationnelle verticale, matérialisée par un organigramme.

Les indicateurs des tableaux de bord stratégique / OVAR : 

• Choix des indications
• Confrontation au données disponibles 
• Choix de la présentation avec les utilisateurs 
• Test papier tableur, maquette
• Information 

Le processus budgétaire : 

C'est la mise en application du plan stratégique sous forme d'action à court terme, le plan stratégique s'appuie sur trois principes : segmentation, gestion des cycle de vie, effet d'expérience ; tandis que le plan opérationnel dépend de  : la qualité des anticipations effectuées, de la pertinence des scenarios, du dialogue entre les niveaux hiérarchiques et de la ténacité d'intention stratégique. 

Les 3 méthodes de Calcule des écarts : 

• Plan comptable 
• Analytique
• Contrôle budgétaire

Types d'écart ; type de cause, écart de volume, rendement sur le prix et sur le mix 

La matrice mnémotechnique VMRP : 

Calcule le type d'écart. L'approche suggère une part du budget pour reconstituer la progression des écarts : 

•  V volume d'activité
• M mix des produits
• R rendement
• P prix 

Budget = VMRP = VS * MS * RS * PS

L'écart sur volume  : VS * MS * RS * PS  - VR * MS * RS * PS

GRILLE VRP

MATRICE VRP

Les sources des difficultés pour les contrôles de gestion : 

• Discrétionnaire
• Co-production
• Finalisation 

Méthode de développement des performances des services : 

• Le coût standard, la comptabilité d'activité, les ratios de performances, les méthodes coût, l'analyse complexe, la méthode des organisations (disfonctionnement).
• Evaluation des marchés
• Evaluation par le supérieur hiérarchique
• Autoévaluation, autoévaluation des clients, autoévaluation d'experts.

Profil du contrôleur : 

• Rôle relationnel (aide à la prise de décision, conseiller)
• Rôle informationnelle (administration, animation des procédures)
• Rôle organisationnelle (architecture, rénovateur)

Le système d'information est situé entre le centre de prise de décision et le contrôle de gestion d'un côté, et entre le contrôle de gestion et les entités de l'autre côté. Sauf que le sens des flux (flux de décisions) CG/POUVOIR vont vers un seul sens.

• CG / POUVOIR : motivation - alerte - orientation.
• POUVOIR/CG : boîte noire du décideur donne des solutions possibles et impossibles à réaliser.

Les informations des entités (KPI) sont consolidées, réévaluées et traitées selon le fonctionnement technique du contrôle de gestion. 

AUTEUR. ROAD MANAGEMENT