Quels outils sont utilisés dans l'initiation de projet?

PHASE 1 : INITIATION DE PROJET 

BOITE A OUTILS 

Outil 1 Le cycle de vie d’un projet

Le cycle de vie d'un projet simplifié dépende de deux paramètres : le temps et le niveau d'effort. Nous distinguons les phases suivantes : 

1. Initialisation.
2. Cadrage. 
3. Réalisation. 
4. Clôture.

Le cycle de vie : 

• Matérialise de manière progressive le déroulement de projet, il structure les grand moments de rencontre entre commanditaire et l'équipe de réalisation du projet.
• Fixe les premiers niveaux de planification.
• Facilite la surveillance par la direction.
• Conditionne l'organisation du projet, la nature des ressources, ainsi que les délais.
• Distingue un projet à forte incertitude ou à forte répétabilité.
• Induit la gouvernance à mettre en place.

Avantages du cycle de vie 

• Est à la fois un outil de productivité du chef de projet et un outil de mise sous contrôle du projet.
• Assure aussi la mise en cohérence du management des projets au niveau global de l’organisation.
• Aide le chef de projet à anticiper et à préparer son projet.

Précautions à prendre du cycle de vie 

• Le choix du cycle de vie approprié est décisif au tout début du projet. Il doit être validé par la direction, et par des chefs de projet expérimentés.
• Conserver de la souplesse, pour s’adapter aux particularités inévitables de tout projet.

Construire un bon cycle de vie de projet

• Spécification du besoin.
• Conception de l’architecture de la solution pour satisfaire ce besoin.
• Conception de l’ensemble des éléments de la solution définitive.
• Spécification technique des éléments de la solution définitive.
• Elaboration de ces éléments.
• Intégration et combinaison de ces éléments, effectués de manière concomitante avec les tests appropriés
• Au sein de chaque phase, sélectionner les livrables clés qui conditionneront la réussite du projet.
• Analyser les compétences requises pour la réussite du projet et évaluer la capacité de l’organisation qui entreprend le projet à fournir ces compétences, soit par des ressources internes, soit par le recours à des compétences externes.
• Associer les critères d’acceptation du projet définis dans le cahier des charges aux différents jalons du cycle de vie. 

CAS CYCLES DE VIES DE PROJETS

Cycle itératif 

Cycle séquentiel 

Cycle en "V"

Outil 2 La fiche projet

C'est une vue panoramique du projet qui contient les informations suivantes : 

La finalité  - l'organisation - le contexte - les limites - les risques - les moyens

La finalité (objectifs, besoins à satisfaire) : 

Elle est en adéquation avec la stratégie de l'organisation et le retour sur investissement. Elle décrit les exigences et les objectifs du produit attendu, définit les critères de succès, mais aussi lister des hypothèses pour lancer le projet.

L'organisation :  

Nomme le chef de projet et le commanditaire, distingue leurs niveau d'autorité.

Le contexte : 

• Forces et faiblesses ; menaces et opportunités de l'organisation.
• Contraintes internes et externes.
• Dépendances externes telles que Brevets, licences, normes.
• Parties prenantes.

Les limites :

ce sont des limites de genre : contractuelles, fonctionnelles, géographies et exclusions.

Les risques : 

Surveiller 3 à 5 risques déterminables et identifiables.

Les moyens : 

Budget et planning.

Pourquoi une fiche de projet? 

• Réaliser le développement détaillé du projet.
• Identifier les compétences requises.
• Mettre en marche le projet.
• Construire les dossiers d’aide à la décision en cours de réalisation.
• Préparer les comités de pilotage.
• Structurer les dossiers de validation des livrables produits.

Avantages

• La fiche projet formalise le cadre de départ du projet pour garantir que la direction de l’organisation est d’accord avec l’intention du projet.
• Elle clarifie les données fondatrices du projet.

Précautions à prendre

• La fiche projet doit rester synthétique : entre une et quatre pages au maximum.
• Le chef de projet doit élargir le panel des personnes sollicitées pour garantir la pertinence du contenu de la fiche projet.

Outil 3 Le SWOT

Le déploiement de SWOT dans la gestion de projet comprend des facteurs en relation avec la réalisation du projet en question. 

Les forces : 

• Identifier les moyens détenus par l'organisation pour réaliser le projet sont : compétences détenues, capacités industrielles, adéquation sur système d'information.
• Image de marque de l'entreprise (facilitation contractuelle vis-à-vis des fournisseurs).
• Présence géographique du site de réalisation de projet.

Les faiblesses : 

• Détecter le savoir-faire manquants pour la réalisation du projet : compétences absentes, faiblement maîtrisées ou non disponibles.
• Moyens de productions indisponibles, arrêtés.
• Réseau de fournisseur très faible.

Les opportunités : 

• Innovation technologiques applicables au projet.
• Allégement de la réglementation applicable au projet. 
• Apparition d'un nouveau partenaire possible pour la réalisation de projet.

Les menaces : 

• Technologie prévue sur le projet en cours d'obsolescence.
• Désagrément des fournisseurs et partenaires. 
• Instabilité politique dans le pays.
• Partie prenantes de la région. 

POURQUOI SWOT?

Disposer des informations caractéristiques de l’organisation, en termes de forces, faiblesses, menaces et opportunités, dans le but d’orienter le cadrage du projet :

• S’appuyer sur les forces de l’organisation pour réaliser le projet, cultiver les forces nécessaires.

• Orienter les choix de cadrage de projet dans le but de ne pas avoir à mobiliser les points de faiblesses de l’organisation ; identifier des partenaires susceptibles de compenser ces faiblesses.

• Préparer le repérage des menaces et des opportunités, pour alimenter le management des risques du projet.

• Préparer la stratégie de réalisation du projet : faciliter les arbitrages Faire/Faire faire, les types de contrat au forfait ou en régie, etc.

• Définir les alliances à nouer pour la réalisation du projet.

• Qualifier les efforts de veille à maintenir pendant la réalisation du projet.

Avantages

• L’analyse SWOT est le pivot pour établir la stratégie de réalisation du projet en optimisant l’emploi des ressources internes de l’organisation et en permettant les montages contractuels adaptés.
• Elle initie au plus tôt dans le projet une réflexion stratégique, qui peut ainsi être partagée avec le commanditaire.
• Elle stabilise ainsi les données fondatrices du projet.

Précautions à prendre

• L’analyse SWOT doit rester synthétique. Chaque cadrant de la matrice ne doit pas
• dépasser 5 à 7 lignes, pour permettre la focalisation sur les sujets les plus prioritaires.
• Le chef de projet doit élargir le panel des personnes sollicitées pour en garantir la pertinence.

Outil 4 Le cahier des charges

Introduction 

Présentation générale du problème, historique état de l'existant. 

Enjeux 

Enjeux et intérêt pour l'organisation, adéquation à la stratégie de l'organisation.

Périmètre

Ce qui fait partie du contenu, dépendance externe, interfaces avec les parties prenantes, hypothèse prise pour lancer le projet.

Résultats attendus

Principaux services, expression fonctionnelle du besoin, cycle d'utilisation du système, contraintes.

Solutions 

solutions explorées et non explorées.

Livrables 

Organigramme des tâches de premier niveau, critéres d'acceptation des livrables.

Organisation

identification des membres de l'équipe de projet permanant.

Macro planning 

Jalons impératifs et leurs datés souhaitées

Budget 

Risques

Risques majeurs, plans de réponses aux risques.

Pourquoi un cahier des charges?

• Construire le plan de management de projet.
• Constituer l’équipe de projet.
• Préparer la communication sur le projet, dès les premières minutes de son lancement.
• Identifier les besoins et les exigences à satisfaire, et organiser l’exécution du projet pour garantir qu’ils seront satisfaits.
• Détailler le planning prévisionnel, le budget et le registre des risques du projet. 

Avantages

• Le cahier des charges projet décrit les résultats et les livrables attendus, qui représentent la raison d’être du projet.
• Un plan précis des rubriques est capital.

Précautions à prendre

• Le chef de projet doit viser l’exhaustivité. Les modifications nécessaires plus tard pour pallier un oubli à ce stade sont potentiellement très coûteuses.
• Il doit savoir prendre de la distance vis-à-vis des choix habituellement faits, et des solutions utilisées généralement.

Outil 5 La lettre de mission du chef de projet

Constat initial

Enjeux et objectifs et les grands livrables

Mission du chef de projet

• Monter l'équipe projet.
• Définir et mettre ne place la démarche en conformité avec les procédures et les usagers de l'organisation.
• Gérer et coordonner les actions de projet.
• Elaborer les outils et tableaux de bord nécessaires à la maîtrise d'objectifs.
• Informer le client de l'avancement du projet.
• Alerter en cas de dérive.
• Prendre des décisions dans le cadres de l'objectif de projet.
• Assurer la traçabilité dés actions et des décisions. 
• Mobiliser les parties adéquates, au bon moment.
• Représenter le projet en interne et en externe.
• Durée de la mission confiée : par mois.

 

Pourquoi une lettre de mission?

• Fixer d’un commun accord avec le commanditaire le contour de la mission et la démarche.
• Contractualiser les critères de performance qui permettront au commanditaire de juger la qualité de la prestation du chef de projet.
• Protéger le chef de projet en limitant son intervention dans le temps, en précisant les conditions de son intervention et en définissant précisément son rôle.
• Permettre au commanditaire de prendre conscience de l’investissement nécessaire et de valider la démarche.
• Nommer explicitement une personne au poste de chef de projet.
• Assurer le soutien du chef de projet par le signataire de la lettre de mission.
• Communiquer auprès de l’organisation, et éventuellement vers l’extérieur, le nom du chef de projet et son domaine d’intervention.

Avantages

• Le chef de projet, qui n’a généralement pas de pouvoir hiérarchique, obtient ainsi une légitimité ancrée à un haut niveau dans la hiérarchie.
• La lettre de mission rend possible le recours à l’arbitrage de niveau supérieur.
• Cependant, le soutien affiché du projet par un décideur de l’organisation donne un pouvoir de fait au chef de projet. Celui-ci peut alors proposer des positions solides, a priori soutenues par les décideurs, et donc acceptables par tous sans arbitrage.

Précautions à prendre

• Le commanditaire doit vérifier que le chef de projet a véritablement donné son accord sur les engagements transcrits dans la lettre de mission, pour s’assurer de la solidité du lien entre le chef de projet et le projet.
• Le chef de projet doit vérifier que le commanditaire a bien pris conscience de l’investissement nécessaire et de son implication dans le déroulement du projet.

Outil 6 Les compétences attendues du chef de projet

Organisation et pilotage de projet 

• Formaliser les enjeux, les objectifs les besoins
• Définir rôles et responsabilités
• Gérer les risques 
• Piloter performances/coût/délais
• Maîtriser l'avancement / reporting
• Clôre le projet

Management de l'équipe

• Mobiliser l'équipe
• Déléguer les actions
• Manager les distances
• Animer les réunions

Leadership

• Prendre de la hauteur 
• Décider /faire décider
• Gérer les situations de crise
• Influencer en transversal
• Gérer l'incertitude

Relations avec les parties prenantes

• Adapter la communication 
• Accompagner le changement
• Maîtriser la relation fournisseur

Pourquoi compétences chef de projet?

• Permettre au chef de projet de prendre conscience de toutes les facettes de son rôle, d’identifier ses forces et ses points à améliorer. C’est un bon moyen pour le chef de projet de doper sa confiance en lui… et son humilité !
• Éclairer le chef de projet sur les attentes de son équipe vis-à-vis de lui. Une équipe projet n’attend pas un simple savoir-faire d’organisation et de planification, mais aussi du soutien, de la facilitation dans les situations transversales, multiculturelles, et de la flexibilité face aux situations rencontrées.

Avantages

• La cartographie des compétences permet au chef de projet d’élargir la compréhension de son rôle.
• Elle lui permet d’identifier les points sur lesquels il doit progresser.
• Elle lui donne les moyens d’obtenir la perception des acteurs dans son environnement (démarche proche de 360° feedback).

Précautions à prendre

• Les compétences listées sont souvent difficiles à apprécier. Et chacun les apprécie à sa manière. Il est donc important de chercher systématiquement à identifier des faits significatifs illustrant les compétences revendiquées.

Outil 7 Le jalon de projet 

• L'effet cliquet du projet : GO - NO GO - GO  avec réserve.
• Analyse du déroulement de la phase précédente
• Analyse et validation de la phase suivante
• Validation des livrables majeurs de la phase

Pourquoi le cliquet?

• Le jalon définit un temps d’arrêt ou un point de rencontre entre les parties intéressées du projet, dans le but de prendre des décisions, ou de se remettre des documents de manière formelle, à une date prévue.
• De manière générale, les jalons ont comme avantage de donner des objectifs intermédiaires pour les équipes projet, et ainsi sortir de l’effet tunnel, risque majeur du management de projet.

Avantages

• La définition à l’avance des jalons met le projet en tension sur des délais intermédiaires, et permet de situer les points d’interface avec l’extérieur.
• Les jalons sont très facilement compris par toutes les parties intéressées du projet.
• Ils ne nécessitent pas d’explication méthodologique spécifique au management de projet. 
• Ils sont en conséquence un des pivots de la communication de projet sur les délais.

Précautions à prendre

• Les différents types de jalon ne sont pas toujours bien catégorisés dans les pratiques de management. Or, le chef de projet doit adapter ses décisions selon que le jalon est lié au donneur d’ordre ou pas.
• Les jalons sont des événements courts. Il est même admis qu’ils soient de durée nulle dans les plannings. Il convient de ne pas les faire durer.

Outil 8 Le Persona pour capter les besoins

• Identité /contexte
• Contraintes / tactiques d'apprentissage actuelles 
• Besoins spécifiques / motivation

Pourquoi?

• Projeter l’équipe de développement d’une solution dans les besoins et contraintes de l’utilisateur final.
• Bénéficier en permanence du point de vue de l’utilisateur, quand il n’est pas possible de le mobiliser physiquement, afin d’aider l’équipe à se fixer des priorités et à guider des décisions de conception.

Avantages

• Méthode qui permet à des acteurs éventuellement plutôt centrés sur la technique de se mettre dans la peau des futurs utilisateurs des solutions qu’ils développent.
• Les solutions proposées peuvent être guidées par la façon dont elles répondent aux besoins des Personas, en tant qu’utilisateurs distincts.

Précautions à prendre

• La construction d’un Persona peut prendre une dimension très ludique : bien vérifier que l’utilisateur fictif créé par le groupe soit crédible et représentatif du besoin auquel il faut répondre.

Outil 9 La matrice de Tri croisé

comparer les fonctions une à une pour les hiérarchiser

• Confrontation systématique, successive, de chaque fonction visà vis de chacune des autres.
• Cotation de la supériorité
• Sommation des notes obtenues pour chaque fonction

Avantages

• Facilite la hiérarchisation, surtout quand les utilisateurs disent que « tout est important ».
• Permet de réaliser une analyse de la Valeur des solutions qui seront développées.

Précautions à prendre

• Il est nécessaire que les fonctions aient été bien identifiées, ordonnées et caractérisées en amont pour que la matrice de tri croisé soit la plus pertinente possible.

Outil 10 Le diagramme de Kano

Avantages

• Le modèle de Kano permet de s’assurer qu’a minima, les attentes implicites duclient du projet ont été couvertes.
• Il permet également d’identifier ce qui va réellement être valorisé par le client lors de la livraison du produit du projet.

Précautions à prendre

• Bien se focaliser sur la recherche et la satisfaction de l’implicite avant de proposer de l’attrayant au client.

Télécharger feuille Excel + guide kano

Outil 11 Le Proof Of Concept (POC)

Un Proof Of Concept (Preuve de Concept) ou POC est une minie étude ou une maquette permettant de valider que les hypothèses avancées pour un projet sont bien vérifiées. Réalisé dans la phase d’émergence, un POC n’a pas vocation à être « parfait » ou à représenter l’ensemble de la solution développée par le projet. Il permet juste d’éclaircir les zones d’ombres du projet en identifiant les principaux risques techniques ou en validant son orientation fonctionnelle.

Pourquoi un ou une POC?

Valider un concept : si le projet vise à développer une solution pour laquelle les utilisateurs peinent encore à exprimer leur besoin, le POC permet de les confronter à une première maquette.

Valider la faisabilité technique : si le projet met en œuvre un nouveau savoir-faire, encore méconnu de l’entreprise, le POC permet d’appréhender le degré de complexité technique.

Avantages

• Permet de sortir des discussions qui tournent en rond, en bénéficiant d’une première approche concrète de la solution du projet.
• Confirme ou infirme les hypothèses techniques, coûts et délais du projet, et prévient donc les échecs.
• Facilite l’expression de besoins des utilisateurs, qui arrivent plus facilement à se projeter dans ce que sera la solution finale.

Précautions à prendre

• Plus le périmètre du POC est précis, plus il est facile de pouvoir en réutiliser des éléments ultérieurement.

Outil 12 La relation avec le commanditaire 

Le commanditaire est le donneur d’ordre du projet.

Le chef de projet doit lui accorder une attention particulière sur 4 dimensions :

• Etablissement et maintien d’une relation de travail étroite, pouvant aller jusqu’à la coproduction sur le projet, et imposant une connaissance la plus précise possible de la personne ;
  
• Utilisation de ses leviers de pouvoir pour gagner du temps ou de l’énergie ;
• Implication dans les actions de validation ;
• Communication vers le commanditaire et vers l’organisation, pour s’assurer de la convergence des travaux vers l’objectif réel de l’organisation, et pour valoriser le commanditaire.
  
• Le chef de projet doit avoir en permanence l’objectif de se faire du commanditaire un allié.

Pourquoi?

• Établir la relation projet/commanditaire et maintenir cette relation.
• Assister le commanditaire dans l’élaboration du besoin et dans la validation des résultats.
• Contribuer positivement à l’image du commanditaire dans l’organisation.
• Garantir l’alignement du projet sur les objectifs du commanditaire.
• Obtenir du soutien lorsque c’est nécessaire.

Avantages

La formalisation de ces règles vise à considérer le commanditaire sous toutes ses facettes : donneur d’ordre donc décideur, mais aussi acteur contributeur, et acteur influent.

Précautions à prendre

Le niveau d’exigences que le chef de projet souhaite mettre en place dans la relation (fréquence des rencontres, précisions des informations fournies, etc.) doit être compatible avec ce que le commanditaire est prêt à supporter, sur la durée du projet.

ROAD MANAGEMENT