LES PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT
SYSTEME DE LEAN MAAGEMENT
LEAN MANAGER
LEAN MANAGEMENT
Le système LEAN mesure les performances de l'entreprise par le développement personnel, une démarche d'excellence pour la création de valeur et d'élimination des gaspillages, il intègre également un réseau apprenant au sein de l'entreprise.
Le Lean est divisé sous plusieurs formes qui détectent l'origine des l'anomalies et comment les rendre profitables :
MUDA, MURA, MURI, les 3 formes de gâchis.
La valeur ajoutée prend en compte le client visé qui ne devrait pas payer que la VA (améliorer le processus de production, éliminer les gaspillages et offrir les mêmes fonctions au moindre coût), le client paye moins de gaspillage.
Le modèle TOYOTA :
La vraie VA du travail ne représente qu'une petite partie du temps des opérations, le reste pouvant être qualifié de gaspillages (aussi : stocks, transfert, déplacement, n'apportant aucune VA).
Les catégories des gaspillages :
- muda de surproduction : produit plus ou plutôt.
- muda d'attente : ressources à l'arrêt, inactives.
- muda transport : tout déplacement de ressources.
- muda stock : accumulation
- muda mouvement : gestes inutiles, pénibles, dangereux
- muda de défaut : perte entrainée par une activité qui ne répond pas aux exigences "bon du premier coup".
- muda processus : action superflues, excessive.
Mura : tout ce qui est irrégulier, variable, inconstant, aléatoire, pics d'activité, rush, répartition inégale de charges de travail, attitude pompier, manque de standard, panne, absentéisme, rupture d'approvisionnement.
Muri : excessif, génère une surcharge, machine neuve non utilisée, délais pour "hier", gérer les urgences, produire un produit difficile, sous-évaluation des charges.
La chasse aux muda :
Méthode KAIZEN initie les participants au concept de gaspillage/VA, identifie les tâches correspondantes aux muda et propose des améliorations.
Les catégories de muda :
* muda de katakana : facile à éliminer, rapide et sans investissement.
* muda de hiragana : plus complexe et nécessite une analyse approfondie ainsi que des modifications de process pouvant entrainer des investissements.
La GEMBA "scène de crime" :
Il y a 2 démarches pour résoudre les problèmes :
* Solution immédiate, provisoire qui empêche l'incendie.
* Solution définitive, neutralise la cause racine et la réflexion.
Une application de la démarche des 3 réels ; GEMBA - GEMBUTSU - GENJITSU, passe sur 6 étapes :
- Quand le problème est signalé
- Examiner les objets
- Protéger les conséquences du disfonctionnement
- Technique des 5 why
- Dans le cas critique difficile, applique "I SEE, I DO" (action PDCA)
- Mettre en place les actions nécessaires pour éviter les récurrences.
* Négliger le fonctionnement conduit à l'échec *
Lean et les deux pyramides : (traditionnelle, inversée)
Le lean thinking comprend la valeur que le client attend des produits, identifie les flux qui concernent la valeur, élimine les étapes ne consistant pas la valeur, diminue le temps d'écoulement, fait tirer les flux de valeur par le client au lieu de pousser vers lui, améliore sans cesse, tend vers la perfection avec 0 gaspillage.
PYRAMIDE INVERSEE-
ATTENTES CLEINTS - SATISFACTION CLEINTS
PYRAMIDE TRADICTIONNELLE -
PRODUCTION - SERVICE SUPPORT
Cette démarche réussi par : la capacité individuelle des membres et la capacité organisationnelle de l'entreprise.
Les 4 Tsubo de la capacité individuelle :
- Bâtir des fondements solides
- Mise en œuvre des principes au niveau des ateliers
- Les techniques déployées
- Les pratiques
TSUBO des capacités individuelles
MOBILISER LA CAPACITE ORGANISATIONNELL
LEAN MANAGER :
- Le manager doit élaborer des feuilles de route.
- Piloter avec son équipe.
- Jouer un rôle de facilitateur
- Animer son équipe et gérer le système
- Diriger en collaboration du copil et en promotion avec le lean.
Les qualités du manager :
* Personnelles : observateur, positif, ouvert d'esprit, aime apprendre, exigeant, esprit de synthèse.
* Relationnelles : leadership, bon négociateur, charisme, autorité reconnue, écoute, bonne communication.
Standard : - le socle du cycle PDCA -
Concept de base qui sert à : assurer la rentabilité, faciliter la formation, favoriser l'obtention de la qualité, maîtriser les coûts, et enfin garantir la sécurité et la renforcer.
SCHEMATISER UN STANDARD
SUIVI DE STANDARDS - S5
LEAN INDUSTRIE :
- Le juste à temps
- La mise en ligne
- Takt time
- Flux laminaire / flux turbulant
- Processus équilibré et capacitaire
- Jidoka
- Flux tirés et le Kaban
- Flux Discontinus
- Flux poussés et flux tirés
- Kanban
- Nivellement
- Ordonnancement en flux séquentiels
L'outil TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE - et ses 8 piliers :
- Manufacture autonome
- Manufacture planifiée
- Kobetsu amélioration ciblée
- Education et formation
- Maîtrise de la qualité
- Conception d'équipement
- TPM services, supports
- Hygiène, sécurité, environnement
L'outil de rendement synthétique TRS :
Permet de manipuler le taux de disponibilité, de performance et de qualité.
L'outil de maintenance autonome/ planifiée :
Toyota : prix de vente - coût de revient = bénéfice.
Vieux : coût de revient+ bénéfice = bénéfice
LEAN DESIGN
Il existe le "lean process design" qui est la conception de lean dans le processus de fabrication, et le "lean produit" qui est la conception lean du produit.
Il y a plusieurs types de développement, soit développer un produit nouveau et le lancer dans un processus existant, ou un produit existant et de nouveaux équipements, aussi un nouveau produit avec un nouveau processus de fabrication.
L'essentiel se joue en amont, dans la définition des caractéristiques, le choix des composants, le choix de procédés de fabrication.
DEVELOPPEMENT LEAN DESIGN
LEAN OFFICE ET SERVICE :
Selon le muda office, la valeur ajoutée est le flux d'information à partir du fournisseur (input) de l'entreprise ( process) du client (output).
Le Value Stream Mapping - VSM, est le bon moyen de lire et de comprendre le flux d'information, il se présente sous forme d'organigramme. Ce dernier prend trois formes : réelle, bande dessinée, spéciale.
Ses pistes d'amélioration sont :
- Diminuer le temps d'écoulement
- Eliminer les itérations
- Mettre sous contrôle les attentes variables
- Eliminer les goulots d'étranglement
- Limiter les nombres de passage témoins
- Renforcer la standardisation
- Clarifier les rôles
MATRICE DES 9 FENETRES
LEAN PERFORMANCES
Les indicateurs de performance sont le triangle d'or et la croix de sécurité, quant à l'animation de la performance se fait dans un intervalle court en utilisant un management visuel et disposant d'une équipe autonome.
Codes des réunions ou des performances lors des réunion de l'équipe lean : AIC1 (cycle de mesure horaire),AIC2 (équipe), AIC3 (atelier, section) AIC4 (animation de la Direction).
LEAN ET LA QUALITE
La qualité se gagne en amont (lean en amont), les outils de la gestion de qualité sont divers : QRQC, méthode auto qualité, 5 WHY, brainstorming, diagramme de pareto, l'arbre des causes, diagramme d'ishikawa.
AUTEUR. ROADMANAGEMENT
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