CHANGEMENT COLLECTIF

OUTILS DE CHANGEMENT COLLETIF 

GERER LE CHANGEMENT D'UN GROUPE DANS UNE ORGANISATION 

Un changement collectif est souvent un changement de trajectoire ou de stratégie, d'objectifs, ou du sens du travail. Voici quelques outils pour mener le changement collectif en groupe.

STRATEGIE DES ALLIES 

C'est le concept central de la socio-dynamique, une méthode de conduite de changement, son objectif est porté sur : 

• Le plan synergique

• Le plan antagoniste

Les principes de la stratégie des alliés sont : 

• Effectuer un inventaire des acteurs
• Accepter les antagonistes - alliés
• Consacrer plus de temps aux alliés qu'aux opposants.

DEMARCHE APPRECIATIVE 

Il s'agit de choisir un thème positif du changement, révéler ses ressources (les réussites, les succès), imaginer le futur désiré, prioriser et allouer les ressources pour déployer et piloter les actions priorisées.

DYNAMIQUE D'APPRENTISSAGE

Est la principale méta-compétence d'une entreprise ou d'un individu.

Le processus d'apprentissage prend l'ordre suivant :  formation, intersession, ateliers, accompagnement individuel. Sur le plan collectif au sein du groupe, l'apprentissage est partagé entre les individus (ceux qui ont le savoir et ceux qui n'ont en pas), sur le plan individuel (l'intérêt est centré sur le niveau de conscience).

L'ARGUMENTAIRE

Il fournit des réponses aux questions que les gens se posent au démarrage d'un projet. pourquoi ce changement? comment va changer? pourquoi? quel est l'impact?

C'est le processus de sensibilisation des décideurs aux questions que les éléments se posent sur le terrain. 

PROJET
SITUATION ACTUELLE	SITUATION DESIREE
JALONS-CLES
BENEFICES DU PROJET
INCONVENIENTS DU PROJET
POURQUOI LE PROJET EST IL LANCE
CE QUI NE DOIT PAS CHANGER

BENCHMARKING

L'intérêt du benchmarking se repose sur plusieurs points : 

• Une image vaut mille mot
• Les messages n'ont pas le même impact selon qui les énonces
• La nouveauté fait moins peur quand on peut faire le lien avec l'existant.

BLASON 

Utilisé dans les team-building, consiste à faire travailler un groupe et analyser sa manière de faire.

COOPERATION ET COORDINATION

 L'efficacité de l'organisation dépend de la capacité de ses différentes parties à travailler ensemble.

La coordination est un mode de fonctionnement relativement sécurisé et prévisible, c'est un fonctionnement confortable sur le plan humain, par ailleurs les délais sont allongés pour atteindre l'objectif de l'équipe, les coûts fixes sont élevés, une sensation de lourdeur existe au niveau du top management. Enfin, manque d'autonomie à cause du fonctionnement cloisonné. 

La  coopération est prise en charge par les acteurs concernés, le top management a peu besoin d'intervenir , les coûts fixes sont plus faibles (masse salariale), un haut degré d'autonomie et de responsabilisation (intelligence des acteurs, maturité, respect des règles) 

ROUE DE DEMING 

Son processus cyclique permet une continuité de changement de correctif d'amélioration basé sur un socle de standard. Dans cette situation le P vient écouter, le D vient essayer, le C vient analyser, le A vient décider (de lâcher prise ou de continuer).

Cette approche permet de : 

• Adopter de nouvelles philosophies 
• Intégrer la qualité dés la conception
• Abandonner la règle des achats au plus bas prix
• Instituer une formation permanente pour le personnel
• Moderniser le système d'autorité
• Faire disparaitre les craintes
• Supprimer les obstacles 

DIAGNOSTIC PARTAGE

Il vise à faire réaliser un état des lieux par les salariés concernés et non pas par les responsables habitués de l'établir. 

il analyse à priori les différentes énergies, considérées comme une source de déperdition dans le travail :

• Energie latente (ne pas solliciter)
• Energie d'entretien (utilise pour se protéger)
• Energie dispensée (dépenser pour compenser les disfonctionnements) 

 

ENERGIES	CAUSES	REMEDES
LATENTE	Energie sous-utilisée	Clarifier les missions
ENTRETIEN	Conflits interpersonnels Surcharge de travail Intégration insuffisante	Définir les règles du jeu de l’équipe Structurer le temps annuel du CODIR pour s’occuper du collectif Prioriser plus souvent
DISPENSEE	Manque d’alignement dans les déclinaisons des décisions Désorganisation des réunions CODIR Fonctionnement en silo	Consacrer tu temps collectif à la co-construction, réviser le processus de construction de la stratégie Définir une vision et des objectifs communs Structurer le fonctionnement des réunions CODIR

CHARTE D'ENGAGEMENT MUTUEL

Aussi appelé un contrat de service pour formaliser les besoins de coopération. Elle passe par trois étapes (attend de / s'engage à) : 

• La rédaction du contrat 
• La mise en commun 
• La synthèse

STADE DE DEVELOPPEMENT DES EQUIPES 

C'est l'intersection du niveau macro de l'organisation et le niveau micro de l'individu, considéré comme un objet managérial et de gestion non identifiée. voir article 

Team Building ponctuel

Team Building régulier

Il convient aussi d'identifier la maturité de l'équipe qui connaît 4 phases ou stades. les dimensions de l'équipe s'identifient par la qualité et le lien existant, la vision et le style de management, l'environnement.

 

La qualité de l'équipe se repose sur 4 exigences différentes, dont chacune possède ses caractéristiques, se difficultés et conditions de développement.

QUALITE D’EQUIPE	CARACTERISTIQUES	DIFFICULTES	CONDITIONS DE DEVELOPPEMENT
Coresponsabilité, engagement	Sens de responsabilité Zone de responsabilité libre entre collaborateurs	Assumer les erreurs et la responsabilité de l’équipe	Chercher des solutions et non les coupables
Proactivité, prise d’initiative	Action- réaction Autonomie	Jugements	Valoriser l’initiative
Coopération, entraide, partage des compétences	Soutien, entraide, partage.	Perte de pouvoir en partageant les compétences Méconnaissance	Valorise le collectif
Acceptation d’autrui, tolérance, respect	Respect des différences, et points de vue	Accepter les différences et les points de vue	Organiser des occasions de travail en groupe, découverte mutuelle

Le diagnostic de l'équipe peut se faire en opposant les dimensions de développement d'équipe d'un côté et les stades de son développement de l'autre côté.

 

	STADE 1	STADE 2	STADE 3	STADE 4
QUALITE	Fonctionnement individuel Comportement autocentré	Constitution de groupe 1er niveau d’engagement Capacité d’écoute Peu de réelle coopération	Degré d’engagement important Place définie Mobilisation des 4 qualités	Pas de restriction Fort sentiment, adhésion Fort degré de coresponsabilité
LIENS ENTRE L’EQUIPE	Cloisonnement, relation superficielles Peu de cohésion Pas de travail commun Attitude défensives Des « non-dits »	Un bon niveau de confiance Ambiance conviviale Réseau d’affinités	Liens affectifs Travaux en commun Bonne ambiance	Temps régulier Initiatives Conflits
VISION PARTAGEE – OBJECTIFS COMMUN- PROCEDURES COMMUNES	Pas de vision partagée Pas d’objectif partagé Rétention d’information Pas de règles Jugements	Vision informelle Objectifs individuel Coordination passe par le chef Pas de réelles procédures	Vision formelle Rôles délégués Objectifs communs Réunions d’équipes	Vision au cœur  du fonctionnement Maitrise des rôles délégués Règles de vie en commun Coaching continu
MANAGEMENT	Leader impose son mode de fonctionnement Peu de relation Pas de coresponsabilité Peu de liberté de parole	Management participatif Leader seul responsable Initiatives Liberté de parole	Leader est accepté Leader intégré la dimension coopérative et collaborative Feed-back Leader est coaché	Leader laisse décider Leader accompagne ses collaborateurs Leader a un comportement modélisant Leader est coaché
LIENS AVEC L’ENVRONNEMENT	Le client, le marché, et les facteurs externes ne sont pas pris en considération	Clivage entre eux et nous	S’intéresse aux clients et aux autres	Rapport de coopération et de partenariat avec l’environnement Equipe est modélisée par son environnement
SYNTHESE	Collection d’individus sans liens Fonctionnement cloisonné Sens de l’équipe faible	Sentiment d’appartenance Pas d’engagement Leader est au centre	Objectif commun Collectif Esprit d’équipe Fonctionne sans leader	Travaille pour le bien de l’équipe Objectifs collectifs Forte relation avec son environnement

FEUILLE DE ROUTE 

Permet de passer d'une simple idée de changement à un projet structuré. Elle se compose de 4 éléments : 

Objectif : il s'agit de l'objectif du projet, quel changement, quel management, et comment encadrer

Livrable : fournit le plan de travail concret (périmètre, rôles, moyens, indicateurs)

Délais : estimer le temps de réalisation des tâches mais aussi le temps sous forme de résistance au changement

Ressources : il s'agit des personnes qui travaillent dans le projet, prestataires, budget, outils.

MATRICE D'IMPACT 

Un outil à utiliser pour mesurer l'impact humain au changement et pour envisager des actions correctives.

POPULATION	EFFECTIF	CHANGEMENTS PREVUS	DEGRE	RECEPTION DU CHANGEMENT	BESOIIN D’ACCOMPAGNEMENT
OPERATEURS		Changement d’outils, équipes, procédures, culture, relations, etc.	Faible =1	GAIN	Atténuer le risque de perte, données négatives, écarts.
ELUS			Moyen =2	PERTE
ENCADRE			Fort = 3

INCLUSION, CONTRÔLE, OUVERTURE 

Ici, l'élément humain repose sur quelques idées clés : 

• Relation humaine dans l'équipe 
• 3 processus humain, l'estime de soi à a rôle centrant
• La vérité est un grand simplificateur des organisation 
• Le mauvais fonctionnement des équipes est dû à la rigidité comportementale des membres

Quand l'inclusion est mal traitée, on observe : 

• Manque de connaissance entre collaborateurs, de faibles possibilités de collaboration
• Difficultés à ajuster les agendas
• Un manque d'engagement dans le projet

Quand le contrôle s'échappe, on observe : 

• Lutte de pouvoir, peu d'entraide
• Rivalité pour obtenir l'attention du leader, et influer sur lui
• Une apathie, absence du leadership
• Des débats bloqués, 

Quand l'ouverture est faible, on observe : 

• Des demandes répétées
• Un manque de sincérité
• Manque de confiance, rétention d'information 
• Formation de sous-groupe

MATRICE OMOC

Elle est souvent utilisée pour évaluer l'impact d'un changement du système d'information. 

• Organisation 
• Métier 
• Outils 
• Culture

LA CARTE DES PARTENAIRES

Le passif : 

• Représente  50 à 80% du groupe au début du projet
• Manifeste peu d'énergie, n'aime pas beaucoup le changement ne fait pas confiance aux opposants
• Ne pas lui proposer des méthodes participatives
• Lui dire ce qu'il y a lieu à faire 
• Peu sensible aux informations

Le grognon : 

• Nombre est très variable
• Il manifeste de l'antagonisme que de la synergie de faible ampleur 
• L'opposition est verbale que réelle
• Il se repère facilement  

L'opposant  : 

• Représente 1 à 3 du groupe 
• L'inverse des hésitants
• Sensible au rapport de force, ne cherche pas l'accord
• Cherche à basculer les hésitants
• Interprète les signes d'ouverture comme signe de faiblesse
• Il ne faut pas passer trop de temps avec lui

La révolte : 

• Très peu nombreux 
• Manifeste beaucoup d'énergie contre le projet, fait beaucoup de bruit 
• Est souvent l'élu , assez peu sensible au rapport de force 
• Il s'agit de l'isoler de ne pas négocier avec lui 

L'hésitant :  

• Les plus nombreux, après les passifs 
• Développer une certaine énergie, il est volatil et influençable
• Il est impliqué mais balance 
• Peut influencer les passifs 
• Il demande beaucoup plus d'attention 
• Il faut l'alimenter d'argumentaires, actions concrètes , écouter ses conditions et négocier avec lui

L'engagé : 

• Pas nombreux au début du projet
• Extrêmement précieux
• C'est le soldat et le militant, c'est la force vive du projet 
• Il faut l'alimenter le soutenir, le valoriser 
• A besoin de reconnaissance, il marche à la stimuli 

Le triangle d'or : 

• Ils sont peu nombreux, essentiellement les principaux acteurs
• Mobilisation au meilleur niveau, capable de prendre des initiatives seuls
• Ils sont beaucoup plus fins que engagés
• Leur confier les principales responsables 
• Les mobiliser pour convaincre les hésitants

Les déchirés : 

• Ils sont nombreux, mais influents
• Il sont 100% pour les projets, ou, 100% contre
• Des personnes haut placées

MATRICE DE PRIORISATION 

Elle représente l'hiérarchie entre deux axes  : 

• Un axe enjeu de l'action
• Un axe accessibilité : action facile à mettre en œuvre, nécessite beaucoup de moyens, de temps et de ressources.

 L'enjeu d'action , consiste à : 

• Diminuer les coûts augmenter les performances
• Réactivité accrue face aux aléas
• Développement des compétences
• Amélioration de la qualité 
• Contribution aux priorités stratégiques
• Augmenter la motivation augmentation de l'appropriation et des circuits d'information 

L'accessibilité se caractérise par : 

• Le degré de rupture 
• Nombre de personnes impactées
• Investissement requis, formation, connaissance du sujet, complexité technique, temps
• Accompagnement requis , boite à outils et méthodes
• Changement d'organisation préalable
• Risques sur les performances, maitrise du procédé

CONTENU, PROCESSUS, SENS 

Il s'agit d'apporter des changements au contenu dans ce qui est visible, au processus tout ce qui est tâche, au sens du travail.

Quel est le sens du changement ? 

• Pourquoi de changement ?
• Que vise le changement?
• Vers où aller?
• Quels sont les enjeux?

Quel processus du travail mettre en œuvre pour véhiculer le sens? 

• Comment peut-on conduire ce changement?
• Quelle méthode adopter?

Quels contenus doivent être livrés? 

• Que doit-on produire?
• Quels livrables?
• Dans quel délais?

Il existe encore pleins d'outils comme l'analyse SWOT, la stratégie d'acteur (qui s'appui sur la grille d'analyse et le sociogramme), les team building, la carte de transformation (permettant de visualiser et de communiquer autour d'une vision ou d'une stratégie), la vision (un contenu et un processus qui décrivent le sens du travail), la loi de Z (visualise le décalage crée lors du changement entre le dirigeant et le personnel), la zone de certitude (créer de l'incertitude autour de soi lors des négociations), le forum échangé (favorise la mobilisation du personnel autour de changement), RACI.

Il est d'ailleurs possible de joindre l'individuel au collectif pour gérer certaines situations d'une ampleur importante et complexe. 

AUTEUR. ROAD-MANAGEMENT